Z 23 do 8 godzin na przygotowanie oferty
Usprawniliśmy proces sprzedaży i obsługi zapytań w software housie — od pierwszego zapytania leada do oferty gotowej do wysłania.
projekty na zamówienie
Nie automatyzowaliśmy decyzji o projekcie — tylko przekazywanie informacji, dopytywanie o braki i składanie oferty w standardzie firmy.
Najpierw sprawdziliśmy metodę na własnym procesie
SoftKraft to software house z zespołem około 40 osób, realizujący projekty na zamówienie. W przygotowanie jednej oferty angażują się sprzedaż i delivery: trzeba zrozumieć potrzeby leada, uzupełnić brakujące informacje, ocenić wykonalność, przygotować założenia, skład zespołu, wycenę i proposal.
Dzięki temu możemy uczciwie opisać nie tylko efekt, ale też ograniczenia procesu: co przyspieszyliśmy, a czego świadomie nie oddaliśmy automatyzacji.
Zmiana zajęła kilka tygodni i nie wymagała wymiany narzędzi, z których zespół już korzystał — pracowaliśmy na jednym punkcie procesu, nie na całej firmie.
Case powstał wewnątrz SoftKraft, gdzie obaj założyciele Leanto pracują na co dzień: Marek jako CEO, Mateusz jako Head of Service Delivery. Nie jest to więc referencja niezależnego klienta, tylko sprawdzenie metody u siebie.
Co najmniej 10 z 23 godzin szło na obsługę informacji
Rozpisaliśmy 23 roboczogodziny typowego procesu na etapy. Zbieranie informacji, przekazywanie kontekstu i składanie dokumentu od zera to 10 godzin — prawie tyle, ile cały blok analizy. A w samym bloku analizy siedziała jeszcze część tej samej pracy: ustalanie, czego brakuje.
10 godzin w ogóle nie dotyczyło oceny projektu — to zbieranie informacji i składanie dokumentu. Ta praca wracała też w środku bloku analizy: delivery pytało o rzeczy, których nie było w przekazanym kontekście, sprzedaż wracała do leada, a potem obie strony czytały ten sam temat od nowa. Dlatego 10 h to dolna granica, nie całość.
Problem: informacje nie trafiały do właściwych osób w kompletnej, gotowej do decyzji formie.
Delivery dostaje komplet informacji, zanim zacznie liczyć
Sprzedawca przekazuje zebrane informacje do agenta, a ten porządkuje je i dopytuje o braki — dokładnie o te rzeczy, na których wcześniej zatrzymywało się delivery. Do zespołu technicznego trafia gotowy, ułożony materiał.
Analiza wykonalności, zakres, skład zespołu i wycena zostały tam, gdzie były. To decyzje ludzi, nie rekomendacja systemu. Gdy założenia są gotowe, agent składa roboczą wersję oferty na zatwierdzonym template'cie.
Wszystko, co udało się zebrać od leada, trafia w jedno miejsce.
Porządkuje kontekst i dopytuje o braki, które wcześniej blokowały delivery.
Zespół ocenia wykonalność, zakres, skład zespołu i wycenę.
Pracuje na zatwierdzonym skillu i firmowym template'cie.
Człowiek sprawdza, koryguje i zatwierdza ofertę przed wysłaniem.
Te sekcje mają w SoftKraft ustalony format — dlatego roboczą wersję składa agent na zatwierdzonym template'cie, a zespół uzupełnia treść merytoryczną. Fragmenty realnych ofert; dane klientów, nazwy i liczby zamazane.
Co było trudne i czego nie oddaliśmy automatyzacji
Dane w procesie
Informacje od leada to dane o cudzej firmie. Zanim cokolwiek uruchomiliśmy, ustaliliśmy, co wolno przekazać dalej, a co zostaje tylko po stronie zespołu.
Ktoś musi to utrzymywać
Skill i template nie są ustawione raz na zawsze. Gdy zmienia się sposób pracy firmy, trzeba je zaktualizować — inaczej roboczy dokument po cichu odstaje od standardu.
Agent nie ocenia projektu
Umie dopytać o braki, ale nie powie, czy warto wchodzić w projekt i za ile go zrobić. Tak to zaprojektowaliśmy i nie planujemy tego zmieniać.
Skróciliśmy te godziny, w których nikt niczego nie oceniał. Analiza, wycena i odpowiedzialność za treść oferty zostały po stronie zespołu — i to nie jest etap przejściowy.
Z 23 godzin do 8, etap po etapie
Zespół rozpisał ten sam proces przed zmianą i po niej: z 23 roboczogodzin zostało 8. Najwięcej czasu nadal zajmuje analiza i wycena — tylko że zaczyna się ona od gotowego materiału, nie od zbierania danych. Review i finalna akceptacja zostały nietknięte.
Największy pojedynczy spadek — z 12 do 4 godzin — jest na etapie analizy i estymacji, ale nie dlatego, że zespół ocenia projekt szybciej. W tych 12 godzinach mieściło się wcześniej ustalanie, czego brakuje, szukanie odpowiedzi i składanie obrazu projektu z rozproszonych wiadomości. Sama ocena wykonalności i wycena zajmują dziś tyle samo — zaczynają się po prostu od gotowego materiału. Przy kilku ofertach miesięcznie różnicę widać w obciążeniu zespołu, nie w jednym dokumencie.
| Etap | Przed | Po |
|---|---|---|
| Zebranie i uporządkowanie informacji od leada | 4 h | 1,5 h |
| Uzupełnienie braków / dopytania | 1 h | 0,5 h |
| Przekazanie kontekstu do delivery | 2 h | 0,5 h |
| Analiza wykonalności, zakresu i estymacja | 12 h | 4 h |
| Przygotowanie proposal'a / PDF | 3 h | 0,5 h |
| Review i finalna akceptacjapozostaje po stronie człowieka | 1 h | 1 h |
| Razem | 23 h | 8 h |
Wartości są retrospektywnym szacunkiem operacyjnym dla porównywalnego procesu, opartym na rozpisaniu etapów przez zespół. To nie audyt czasu ani gwarancja powtarzalnego wyniku w każdej firmie.
Skuteczność ofert wzrosła rok do roku z 11% do 16% — ale nie traktujemy tego jako wyniku pilotażu. W tym samym czasie zmienił się mix zapytań, rynek i sposób pracy sprzedaży.
Nie mierzyliśmy też marży na projektach ani jakości ofert w ocenie klientów. Mierzalny jest czas — resztę podajemy jako obserwację, nie dowód.
Cztery rzeczy, których nie ruszyliśmy
Krótszy czas to nie wszystko, co się zmieniło. Delivery dostaje komplet informacji od razu, mniej rzeczy trzeba dopytywać, a oferty trzymają jeden format. To obserwacje zespołu z codziennej pracy, a nie zmierzona metryka jakości — i tak je tu podajemy.
Ten podział jest w procesie zapisany na stałe: agent przygotowuje, człowiek decyduje i podpisuje.
Gdzie Twój zespół traci czas przed wysłaniem oferty?
Nie zaczynamy od gotowego narzędzia. Najpierw rozpisujemy proces, szukamy miejsc, w których ginie kontekst i czas, a potem wybieramy punktowe usprawnienie z jasną odpowiedzialnością człowieka.